見込み客に接触できたからと言って、その商談がすぐに成約に至るわけではありません。それまでにはいくつかのステージがあります。その商談ステージはほとんどの企業で決まっていて、特定のステップを踏んでいくことで成約へとつながります。
商談ステージごとに適切な管理ができれば、効率的な営業活動を実施できるのではないのでしょうか？そのためのルールやしくみを決めて商談のステージの一元的な管理を実現し、それによって成果を上げた企業も多く存在します。
あらためて「商談ステージ管理」について確認し、しっかりと成果を上げられる方法で導入をしていただければと思います。
7つの商談ステージ
まず紹介するのは具体的な商談ステージについてです。商談ステージを大きく分類すると7つのステージがありますが、商材の性質などによって企業によって定義は異なるものの、BtoB商材を想定した一般的な内容をご紹介します。それぞれのステージごとに重要なことが異なります。それでは順を追って確認していきましょう。
1. コンタクト
最初のステージはコンタクトです。これは、これまでまったく面識のなかった担当者などと接触することで、単に個人情報を取得しただけというレベルです。
コンタクトは顧客が企業や組織であっても、個々の担当者をコンタクトとして扱います。営業が商談の際に名刺交換をした相手や、マーケティング活動であるイベントやセミナーで収集した名刺情報、Webサイトで資料ダウンロードで収集した情報など、その取得経路は多岐にわたります。
この時点では、実際に顧客になりうるかどうかの評価は基本的にはまだなされていません。単に接触しただけなので、あくまでも可能性があるという位置づけです。しかし、自社の様々な営業やマーケティング活動の中で接触しているので、今後の提案次第で顧客になる可能性は十分にあるでしょう。
2. リード
次のステージはリード化です。ここでは自社の製品やサービスの販売機会があるかどうかを評価するフェーズといってよいでしょう。
コンタクトの中には、特に目的を持たずにイベントに来た人や、興味本位や勉強目的の人も少なからず含まれています。このような人に営業活動をしても成約につながることはありません。なので、そのコンタクトが本当に将来的に顧客になりうるかを判定します。
一般的にはその見極めにBANT条件を使用します。BANTとは、Budget（予算）、Authority（決済権）、Needs（必要性）、Timeframe（導入時期）の頭文字で、これらの項目が一定の条件を満たしていることで顧客化が可能であるという判断をする材料になります。
これらの情報を得るために、たとえばイベントやセミナーではアンケートなどを用意します。予算や導入時期が不明確であれば関心はあったとしても成約に至ることはないでしょう。Webサイト経由で獲得したコンタクトに対しても、同様のアンケートを実施して、顧客になる可能性があるかどうかを見極めます。
このように、おもにマーケティング活動で獲得したコンタクトを、そのBANT情報や属性、行動記録などから顧客になる可能性が判断したリードをMQL（Marketing Qualified Lead）と呼びます。これを営業側に渡します。MQLをすべて営業がフォローするとは限りません。顧客のセグメントや状況によって営業がフォローできない場合もあります。そのため、営業側がフォローするという判断をしたリードをSQL（Sales Qualified Lead）と呼び、MQLと区別します。
また、このプロセスの中で、インサイドセールスを活用してより詳細な顧客の情報を確認することもあります。
3. 案件化
ここから先は、営業担当者が主導で商談を進めます。見込み客と打ち合わせなどを行い、改めて顧客の課題や検討状況から、自社製品のなかで、どの製品がどの数量、いつ販売できそうかを明確にします。これを案件化と言います。案件は顧客の会社の単位で管理します。複数の担当者がいても、販売できるのは一回だからです。
4. 提案・見積もり
このステージは最も営業の技量が問われる段階です。また、商談によっても様々なパターンがあるでしょう。RFP（提案依頼）を受け取り、一定の条件のもとに提案する場合や、独自に提案する場合、またパートナーなどと共同で提案することもあるでしょう。いずれにせよ、一般的には競合他社も同じ商談に対して提案している場合がほとんどであるため、より見込み客の要件や予算などに合う提案をする必要があります。
そのなかで、自社製品やサービスのメリット、競合他社との差別化要素などもしっかり訴求して、担当者および決裁者に理解してもらうことが重要です。
同時に、選定基準も確認しましょう。課題への対応レベルなのか、価格なのか、他の要素なのかによって提案で強調することも変わります。商談では多くの要素がかかわります。特に大型の商談では製品の機能や価格だけではない要素も大きくなります。
提案のステージの中でさらに詳細のステージを管理する場合もあります。商材の性質に合わせて、状況を正しく把握できるようなステージ設計をしましょう。
5. クロージング
無事に提案が受け入れられたら、いよいよクロージングです。商材にもよりますが、ここでも様々な調整が必要になることが少なくありません。競合に対して案件としては勝ち抜いても、最終的な契約条件を調整したり、商流を調整したり、場合によっては価格の調整が再度入ることもあります。
また、これまで検討していた担当者や担当部門以外の部門などからの説明を求めらることもあり、最悪の場合この段階で案件が白紙になることもあり得ます。そのため最後まで気を抜かずに丁寧に対応しましょう。
6. 受注・契約
各種条件の調整が終了したら、最後は契約と受注になります。ここを終えて初めてこの案件はクローズされ、成約となるのです。ここでも、顧客側の担当者が変わることがあります。それは購買部門です。
これまでは、あくまで自社の製品やサービスを利用する担当者が中心となって検討し、その予算内で選定をしていました。しかし、最後の発注は購買部門の仕事です。購買部門の担当者は必ずしも自社の製品やサービスを理解しているわけではないため、再度説明を求められたり、最悪の場合価格交渉が入る場合もあります。
また、内容によっては契約書を取り交わす必要があり、法務部門との調整が必要になる場合があります。特に大型の商談では、最後まで様々な担当者と調整をして初めて受注することができるのです。
7. フォローアップ
案件としては受注、契約で完了しますが、顧客との関係はここがスタートともいえます。製品やサービスは永久に利用できるわけではありません。当然そのライフサイクルに合わせて次の商談が発生します。また、利用しているうえで別の要件が出てきて、周辺のソリューションを提案し、アップセルやクロスセルのチャンスも常に発生する可能性があります。
そのほかにも、たとえば一つの事業所に採用された製品やサービスを別の事業所や部門、関連会社などへの横展開できる可能性もあります。そのためには、最初に導入されたところでの顧客満足度を最大化することが重要です。逆にここでの満足度が下がってしまうと、関連する組織での採用は絶望的になってしまうと心得ましょう。
自社にとっての顧客のLTV（顧客生涯価値）を最大化するためにも、受注は次の商談のスタートと位置づけ、継続的なフォローを行います。
必要なシステムとは
以上が一般的な商談ステージを順番にまとめてみました。これらのステージを理解するとともに企業にとって重要なのは、これらを適切に管理することです。各商談の状況を可視化することにより、何か問題が発生したときも迅速に対応できますし、特に上場企業に求められる売上予測もより正確になるでしょう。
これを管理するシステムが、1-2のフェーズがMA（マーケティングオートメーション）であり、3以降のフェーズがCRM（Customer Relationship Management）であることが一般的です。担当部門もマーケティングから営業組織へと引き継がれます。
多くの組織が、マーケティングのフェーズと営業のフェーズで分断が起きていることが少なくありません。しかし、ここで説明したように、マーケティングから営業は一連のプロセスであり、組織的にもシステム的にも分断するのは、自社にとっても顧客にとっても百害あって一利なしです。
そのために、MAツールとして認識されているHubSpotは、MAの機能を提供するMarketing Hubに加え、CRMの機能を提供するSales Hub、さらにサポートフェーズをサポートするService Hubを提供し、一連のプロセスを一貫性のあるシステムとして提供します。
まとめ
以上のように、商談は非常に長いプロセスであり、かつ受注して完了でもありません。それらを一つの連続したプロセスとして捉えて各ステージでの担当者が同じ情報と認識をもって対応できることと、それを実現するための一貫性のあるシステムが重要です。
このような観点でMAからCRM、サービス管理のシステムを位置づけなおしてみてはいかがでしょうか。
